利润最大化才是永茂机电根本意义上的目标

　　来到永茂机电采访时，恰逢永茂公司的董事长黄永平从台湾来大陆，黄总愉快地接受了我们的采访，并回顾起了永茂艰辛的创业之路。

　　在和黄总的交谈中我们了解到，北京永茂机电公司主要生产用于模具的标准件。目前，很多汽车模具厂都采用北京永茂的产品，公司在国内销售额占到总销售额的75%，外销占到25%。其中外销主要供给东南亚包括日本丰田在内的、年销售额数亿元的知名企业。除去在大陆的永茂机电这家企业外，目前在他名下的企业还包括了台湾异翔以及宁波模具设计公司，台湾异翔主要做汽车模具和造型部分，属于永茂机电的上游企业，而宁波模具设计公司则主要负责模具的制图部分，属于永茂机电的下游公司。

　　“预计2006开发的40多个车型中实际上最终能在中国市场上市的可能只有20多个”，黄总事长介绍到，这对于汽车模配企业来说是一个不小的打击，永茂机电2006年的销售额相比2005年有了一定幅度的缩减。不过，虽然销售额缩减了，但增长速度却很快，从2002的600万元开始，2003年销售额就翻了一倍，达到1200万，2004年再翻一倍到2400万。黄总承认，永茂自身的产能是5000万左右，与一些世界大型汽模零配件厂相比，永茂机电的规模并不算大。“永茂不会简单去追求销售额在数字上的变化，把5000万的利润最大化才是我的目标”。黄总的话让我们的思路豁然开朗。之前的采访中，大多数企业家，都特别在意企业的经营数字。似乎对于企业来说，制定战略就是把销售额增长幅度放在第一位。但事实上，这样做的结果带来的往往是企业管理者们的“高烧不退”。

　　劳动力优势不明显带来的中国制造业核心竞争力缺失

　　“20世纪末21世纪初，很多台资、外资企业到中国来投资，是看重了中国廉价的劳动力市场。而我自始至终认为永茂的立足点不在也不应该在劳动力市场上。”黄总深有感触地谈到，因为他清楚地意识到，中国的人力成本和国外成本迟早有交叉的一天，那时候中国制造业的核心竞争力又在哪里？黄总举了一个例子，瑞典有一家做汽模配件的企业只有200多人，但销售额折合人民币十个多亿，他说：“这个人均产出比是非常高的。目前大陆企业的人均产值仍不能与欧美等国家相提并论，就是与台湾相比，大陆也仅仅是台湾企业人均产值的六分之一左右。”黄总一直以来都在考虑企业未来的核心竞争力这个问题。他认为中国已经不是世界工厂，而是一个世界市场。前三、五年中国是世界工厂，但现在已经不是了。中国市场具有很强的竞争力——这是黄总没去泰国或越南投资建厂的真正原因。

　　面临严酷的市场现状，永茂管理层反复讨论的并不是怎样去赚钱，而是怎么能让永茂在下一个十年中得以生存。最终他们做出了以下战略决策，一方面提高国外市场比重，国外的竞争环境更加成熟；另一方面让员工深切感受到自己所在的企业不是一般的企业，管理方式和外资企业一样先进；还有就是要提高工作效率。面对上游供应商越来越苛刻的要求，一个没有效率的企业将难以赢得订单。据黄总介绍，目前大多数大陆汽模零配件企业能够将进销存在企业中得以应用，就已经很不错了，而更多的企业甚至在信息化方面还没有起步。自2001年成立以来，永茂机电是业界第一家拿到ISO9000认证的企业，也是业界第一家去购买质量测试设备的企业。当被问起为什么能拿到那么多第一时，黄总笑着回答：“当产品体现不出差异性和优势的时候，我们就在其他地方找差距。”在永茂机电，工作效率也是态度，你必须在上班的路上就想好今天甚至明天要做什么，提前规划好。一句话——“态度决定大脑”。

　　创业之初一次买卖几乎毁了两家企业

　　在创业之前，黄永平曾在一家起重机械企业工作，这家起重机械公司成立于1936年，他在这家公司一干就是十几年，从一名普通员工做到了公司副总经理。上世纪80年代末黄总有了创业的想法，但自己所熟悉的起重机领域产品生命周期太长，他没有选择这个行业。黄总风趣地讲述了一个自己亲身经历的事情。1989年，他在那家起重机械公司做副总时接到一个客户的电话，客户说之前购买过公司的产品，产品质量还不错，就是有一个零配件坏了，因此不想买新的产品，只希望更换零配件，这样产品还可以再用一、二十年。过了几天后，黄总收到了上面贴着自己名字的货箱，拆开后，他习惯性地看了下设备的铭牌，发现设备是在1960年生产的，到目前为止已经使用了30年。他不禁感叹，三十年前做这样一个设备，全厂员工一年的薪水都够了，而现在修理费只够两个工人一个月的薪水。

　　放弃了自己所熟悉的行业，在做汽车行业的同学介绍下，黄总对汽车业产生了兴趣。1990年黄总在台湾成立了异翔公司。成立之出的异翔起步艰难，没有钱只好临时租一个厂房。刚开始公司只有3个股东，既是管理者又是工人。1993年，刚刚走上正轨的异翔又遭受到一次前所未有的打击，这次打击几乎使尚未展翅的异翔折翅夭折。当时公司接到了一个做连续模具的订单，这种模具主要用来生产滑轨。在接到订单之初，他们认为将三套模具替换完全可以做出108种滑轨。但在生产过程中他们发现，必须生产出108套模具才能满足108种滑轨的制作需求，而当时整个订单是按三套模具170万台币签约，签约后只收了51万元的订金。回忆起当时的情景，黄总感到很无奈，为了挽回企业的声誉，他在客户的公司门口一直等到晚上12点，经过协商决定异翔按合同交货，但时间需要延后。为了这个订单，整个公司忙活了近一年，仅物料成本一项就耗费了将近108万元台币。一年后，公司终于可以按照订单数量交货了，而此时黄总却得知这家公司已经破产。他眼睁睁地看着自己辛苦一年做出的套件被人用车拉走，而当时异翔的注册资金只有1000万元台币。这次事件之后，公司三个股东一夜之间都成了“负翁”，用了整整五年的时间才把损失弥补回来。黄总说：“其实在签合约时我们就意识到出问题了，但那时合约已经拟定了。现在想想，这个订单差点毁了两个企业，如果当时我们就告诉客户所发现的问题，情况也许不会那么糟。”

　　永茂机电信息化之路

　　永茂第一次信息化是在2004年，当时选择的是台湾凌悦，但最终失败了。谈起失败的原因，永茂机电的总经理助理章富斌介绍说：“首先是我们内部没有准备好，员工在上ERP的时候抵触情绪很强，外部原因是这家台湾软件公司的大陆分支机构远在江苏昆山。因此，经过7个多月的尝试，还是没有实现成功上线”。

　　有了第一次的经验和教训，永茂机电第二次选择ERP供应商的首要前提就是软件厂商必须在北京。章富斌强调，ERP提供商的本地化对于企业成功实施ERP非常重要。在选型时包括神州数码、用友、金蝶等企业均前来应标。基于第一次上ERP的失败教训，公司此次ERP选型相当谨慎。由于公司各部门主管对ERP了解较少，在软件公司DEMO过程中，大家提出的问题都不太专业，但是为了让公司部门主管树立自信心，章富斌并没有对此做出任何干预。在提出上ERP的决定时，最支持这个决定的是公司营业部，其次是财务部，因为交货期的问题长期以来一直让他们深感困扰。在一次活动中，章富斌了解到神州数码的一个合资公司台湾鼎新在大陆的业务，而鼎新电脑的ERP系统在台湾得到了普遍的认可。看到神州数码ERP售前顾问的现场演示后，他认为，这套系统正是企业所需要的。章富斌说：“在决定上ERP之初，我并没有报太大的期望，觉得只要把进销存用好就不错了”。

　　先破而后立推进ERP在企业实施

　　永茂机电的上线过程首先要面对的问题是从老厂向新厂的搬迁，这样的优点是，可以清晰地了解企业的库存，缺点是容易造成系统不稳定。2005年3月底，公司开始做ERP导入前的准备工作，6月进销存系统先行试运行，7月正式上线，系统的财务部分在2006年9月份正式上线，生产管理部分在10月份上线。

　　永茂机电的整个上线过程用“先破再立”来总结比较合适。为了配合ERP上线，公司对内部原有组织机构和人员进行了大范围调整。把制造部门的主管调到品管部门，单独组建采购部门，把开发部门主管调去担任采购主管，品管部主管负责开发部，而生产管理的主管由于上ERP的原因而离职了。谈到为什么会进行如此大范围的调整时，章富斌介绍道：“一个公司在发展初期，并不会去过多地考虑人力资源配置问题，部分主管的能力不够等问题也被掩盖了。当公司发展到一定程度时，如果作为主管只能看到自己部门，不能站在全局角度去考虑，公司就会请他去坐另一个位置，换个角度思考问题。”这次调整刚开始推行时，永茂的人力资源很不稳定，部分主管下的组长也提出了离职的要求，但永茂的高层坚持这一做法。 2006年5月1号前公司的主管级管理人员全部调换完成，用三周时间进行交接，6月1日所有调整全部完成。回忆起那段时期，章富斌说：“其间公司高层讨论了许久，一致认为经过此次调整，各部门的配合会比以前更好，其实通过调整达到消除阻力的目的在台湾企业中很常见。”

　　实施ERP效益初显

　　章富斌谈到，从目前来看，使用ERP的效果已经远远超出了预期，当初只是想能把进销存做好就已经不错了，而目前系统运行后的效果已经在企业各部门全面体现了。首先是内控的部分，现在每个部门信息是完全透明的。

　　拿库房来说，之前库房有4个人管理，但是库存金额基本上还是理不出头续。上了系统之后，现在存货有多少，资产情况如何都可以一目了然。

　　从业务角度来讲，之前承诺客户的交货日期完全是凭着经验，而现在交期可以在系统里清楚地看到。上系统前想要统计客户要的数量，要到季度末甚至半年后才可以做，而现在每个月都能方便地统计出上个月十大销售产品排行，或十大客户排行，甚至还可以进一步缩短统计周期。

　　对于应收应付账款的控制一直是公司比较头疼的问题，而在上了系统后，公司就再没有发生过坏账。其次是周转的速度尤其是制造部门的周转率大幅度加快，随着系统应用的成熟，公司已经进行工单回收的统计，工单的周转对于生产提供了很多帮助。而库存方面，公司只需要根据现有的数据在系统里备一个月的周转量就可以了。对于永茂机电这样规模的企业，各方面制度还不是非常健全，用系统来强制管理有非常重要的意义。

　　章富斌说：“易飞的管理权限设置非常有特色，审核的分类也很完善，相当于帮助企业堵住了管理的漏洞。内控管理虽然在企业管理中算不上主要问题，但对一个企业的杀伤力却非常大。解决问题的关键在于规范流程。我们用电脑去规范流程，让公司所有的流程都向神州数码易飞系统的流程去靠，等到每一个环节都处理好了，企业的管理高速公路也就建好了。所有环节都必须沿着这条路走，管理者只要控制好节点就可以了。”

　　最后，在谈到上ERP的心得时，章富斌说，“如果要做ERP的话，企业自身要先做好准备，项目经理也要有一定的权力，流程要与业务人员和主管讨论后再确定。永茂机电是目前世界上一线汽车厂中规模最小的一家模配企业，也是唯一一家日产合格的供应商。随着我们国际化步伐的加快，信息化推进的步伐将更加坚定。”