赵 弘
2004年，需要上ERP的企业呈几何级增长，在一些发达地区，政府对实施信息化的企业实行税务减免，或者投资、补助，国内企业ERP需求环境出现良好势头。正是在这种大背景下，一些原本没有涉足软件行业的企业也在企业经营多元化战略的驱动下开始投资、经营ERP软件公司，ERP软件供应商如雨后春笋般迅猛发展。
而目前的市场状况是：一家企业一旦向外界公布了自己的ERP需求，不到一个月，少则几家，多则十几家ERP厂商纷至沓来，竞争十分激烈，甚至达到了惨烈状态！有些厂商为了在短期内提高自己的市场份额，或者为了及早包装上市，或者为了年底的财务报表，不得不在条件十分苛刻的情况下早签订单，导致项目后期实施进度很难保证，甚至出现项目失败。
中国目前的ERP形势如何？是处在优胜劣汰的洗牌过程？是形势危殆？还是发展态势喜人？我们一边呼吁ERP企业尽早成熟，同时也呼吁客户能理性地消费ERP产品。我们常认为客户理智但不理性：理智是指客户在决定自己是否购买、或者购买哪家产品的时候会很谨慎；不理性是指对ERP的决策因子及权重不是很清楚。
甲乙双方是博弈还是合作？
软件供应商是乙方，客户是甲方，ERP市场已经由早些年的卖方市场转变成了现在的买方市场。乙方为了争取市场份额需要不断降低自己的价位，提供更多的服务，否则不得不退出ERP市场，这是市场规律。
双方在项目过程中如何有效处理关系十分重要。笔者曾经读到过一篇文章，题目大概是《ERP项目中红脸和白脸》，意思是项目双方如何在项目过程中“斗志斗勇”，这便是ERP选型过程中的博弈过程。（见图1）
图1：博弈图（负值越大越不利）
从图中不难看出，一方坦白另一方不坦白，或者两者都坦白，效果都是一方受损或两者俱损；而双方都不坦白，则两者的得到的效果最好。由此可见，项目双方在面对复杂的谈判过程时，采取的几乎都是博弈心理，都会选择“不坦白”的谈判方式，以期待更大的利益。
博弈心理的存在往往导致项目一方一味攻心。一些项目负责人过于强调自身利益，引起了实施方的极大不满，项目进展十分困难。毕竟项目是双方的事情，如果不合作而是相互抵抗，则势必导致项目失败。
博弈图反应的问题正是要求企业负责人在选型和谈判的过程中必须做到理性为本，因为博弈双方势必会存在“不坦白”的心理。如果缺乏理性判断，则易被对方蒙蔽。在项目谈判的过程中，尤其在选型过程中，由于信息不对称，企业对软件供应商的信息掌握也会少于对方。
信息不对称，谨防“画饼充饥”
在企业选型的过程中，经常听到厂商销售或者咨询顾问为企业描绘很多美好的蓝图。业界流行一句话，高级销售给客户卖的是“感觉”，而现在最新的版本是卖给客户更多的“错觉”。这句话绝对不是空穴来风，因为有些客户在实施过程中说，由于供应商对于其需求没有真正理解，导致项目的实施过程中增加了很多难度，有些甚至无法满足业务需求。
一些国际厂商经常在描述自己ERP地位时，会引用Gartner的排名，令人奇怪的时，有时候会发现几家厂商提供的排名不一样，似乎都是第一、第二的位置，最少也是排名前三的状态，怎么会出现这样的纰漏呢？道理很简单，大家提供的版本不一样，有的提供的是过期的排名版本，毕竟各厂家的地位也是在不断变化的。因为Gartner的网站是收费网站，很少有客户去花钱下载最新的排名表。
客户在要求原厂商提供财务报表，用以稽核厂商的经营状况是否健康。由于一些厂商在发展初期或者发展过程中财务状况不是很好，为了赢单，所以提供虚假财务报表，而客户拿到这些报表后，很少会去核查真实性，或者核查途径不很通畅导致被动接受。
客户在投标书中一般都会有“功能对照表”，用以检查软件的适用度。ERP厂商提供的功能表往往满足度都很高，结果在实施过程中发现并不能很好的满足客户需求，这便增加了项目实施的难度，也激化了双方的关系矛盾。这就要求企业自己拿出切合实际的ERP需求，而不是照办照抄。
圈内人经常会谈到，现在ERP产品越来越难卖了，比如销售人员既要维护客户关系，还必须熟悉产品。业内有一条不成文的潜规则——你不说假话，别家公司的销售人员也会说，客户相对也愿意听，情急之下，自己也不得不说。所以现在客户听到一些观点，经常要学会打问号：是真？是假？
需要提醒企业负责人的是：谨防“误导”，降低“错觉”的产生。
企业在选择和使用ERP系统的时候，也应该有一些理性的认识，并不是外表华丽功能面似乎强大的软件真的能满足企业的实际业务需求，这就类似于食品行业中的面粉，可能越白，里面越可能添加了一些不能食用的添加剂。
了解自己的需求
有些客户实施ERP的时候，目标不是很清楚，只是知道要上系统，有的时候是总经理、董事会提出的要求，但具体项目负责人并不清楚上ERP要实现的目标，属于边做边看的实施方法，导致项目范围很难掌控。
ERP的原意是“企业资源计划”，几乎涵盖了企业内部资源的管理模式，虽然不同的ERP软件厂商都有自己的模块分解模式，但是无外乎财务总模块、分销模块、制造模块、人力资源模块、工厂和设备模块等，这些总的模块又再细分成小模块。
企业在决定上ERP时，需要先弄清楚实施的步骤，是逐步实施，还是一步到位。对于信息化基础薄弱的企业，一步到位比较危险，相反逐步实施更为可靠。
一些客户对自己需求的范围不是很清楚，在实施过程中，范围不断扩大，导致供应商无法支撑，结果要么延期，要么两败俱伤。所以企业必须先定下来上的几大模块，接下来，需要分清涉及哪些业务部门，这些部门目前的业务流程、未来流程的走向等。此时整体公司的流程图尤为重要。在整理业务流程的时候，最好有IT人员的介入或主持，这样做的好处，一是可以减少流程中逻辑设计的错误，二是能让业务流程向系统数据流程的转化更加顺利。
了解自己业务需求，不能简单理解为整理流程，还必须细致梳理需要哪些数据项，这非常重要。其次还必须提交希望系统自动生成的报表，这一点往往被企业忽视，结果项目主流程实施完毕后，客户再提出时，实施方显得被动，有时候客户提出的报表数据提取困难，加之有些报表布局很复杂，导致项目不能及时完工。有些客户在实施ERP的时候往往采取边做边提要求的方法，结果项目双方不断产生矛盾。有时，客户在具体的业务逻辑上和ERP厂商发生冲突，比如“合同管理”模块，在选型时，系统中有这个模块，但具体的内容和实现方式并不完全了解，等到合同签订完毕开始实施时，才发现该模块提供的功能和客户要求的差异很大，此时，要调整系统又不现实，因为可能会涉及到数据库、逻辑层的调整，项目双方就会陷入无休止的争执中。为此，再次提醒客户在整理需求的时候，必须弄清这些内容：流程、业务逻辑、数据项、报表等。
一些企业实施ERP的初衷是引进先进的管理理念，希望实施项目变革企业的管理，要把握好“引进吸收”和“独立自主”的关系，否则会在现有流程和系统提供的流程之间摇摆，迟迟不能定夺，我们还是建议客户辨证地处理两者关系，合理平衡。
企业在没有上ERP之前，各部门的业务是手工处理，易产生信息壁垒，而一旦上ERP之后，各业务流程是完全集成在一起的，业务流伴随着数据流，此时在整理业务需求的时候，常发生部门为了照顾自身利益导致不能提出合理的需求，就需要公司统一思想，统一需求，各部门密切配合，专门部门和组织来审核最终需求。
最后需要提醒客户的是：ERP项目是个大工程，在启动之前就必须明确：有所为，有所不为。任何ERP厂商提供的产品都是标准产品，而客户来自不同行业，有着国家、行业、个体等差别，即便厂商承诺部分客户化或者二次化开发，但是变动越大，越不利于日后升级维护。实施过程中，常发现客户的某些业务流程的逻辑非常复杂，有的甚至在现有系统无法实现，需要通过外接程序等其它方法来实现，或者舍弃旧的模式，采取现有ERP产品中的流程。
该不该外请咨询公司
目前企业在选择第三方咨询公司时，出现几大误区。
如何选择第三方咨询公司。咨询公司因为对ERP系统有经验，所以能帮助客户做出高质量的需求分析报告（RFP, Requirement for Proposal）。但是如何请，请哪些人来做咨询，必须理性地选择咨询公司和顾问。被选择的顾问必须以前实施过ERP产品，而且有多年的实施经验，最好做过项目负责人，熟悉多家公司的ERP产品，对系统的宏观和微观都有很强的项目经验。现在一些ERP咨询公司并不具备合格的资质，尤其是自身并不懂ERP，更没有真正实施过ERP项目，稍微包装一下就成了ERP专家，这样的咨询顾问有时候还辅助客户做决策，岂不很危险。
防止咨询公司提交伪劣文档。咨询公司提交的RFP，有时候也称之为“功能需求”，这是咨询公司的一大输出，咨询公司帮助客户从ERP的角度整理需求。但是遗憾的是，有些客户最终拿到的需求，其实就是某某知名ERP厂商的产品功能需求清单，或者稍微做了些扩充。这种假冒的“功能需求”的最大害处是：它不是客户的真实需求；对其它ERP厂商也不公平。
如何处理第三方咨询的位置。企业有时候过于相信第三方咨询。这类似于办理移民，不相信自己的能力，过度依赖第三方中介公司。其实自己最了解自己，而不是别人，现在很多移民办理成功的都是DIY来实现的。即便企业准备外请第三方咨询，也应该由企业自身来掌控时间进度、项目范围等，而不是放手不管，或者把责任推到第三方。如果企业业务复杂，且缺乏实施项目的经验，外请第三方咨询公司不无是快速提高项目管理水平的一个办法。
咨询公司起到的作用。这里也存在一定的误区，有时候客户会要求咨询公司帮助选型，参与ERP软件厂商的答标会，甚至要求咨询公司决策选择哪家供应商，这样的做法很容易导致咨询公司和供应商一起欺骗客户，正所谓会计和出纳不能一人为之，否则容易监守自盗。如果咨询公司在选型的时候倾向性很强，客户则需要警惕其中是否存在猫腻。
谨防选型上的高攀心理
有句广告词是：不买贵的，只买对的。这句话放在ERP选型上，也不无道理。潜台词就是并不是国内ERP产品就一无是处，不能满足企业的需求；国际产品就是最佳的选择。
现在ERP市场上，便宜的有几十万的产品，贵的有上千万、上亿的产品（依客户数不同而不同）。品牌有地方的、国内知名的和有国际知名的。可见客户选择ERP产品的余地很大。但是如何理性选择，着实要下功夫，谨防选型上的高攀心理，一定要结合企业自身实际来理性选择。
顾问——成功实施项目的重要保证
首先，中国没有一所大学设有专门的ERP专业，ERP实施顾问并不是大学培养培养出来的。再者，不同行业对ERP顾问的要求也不一样。在业内，有些出色的高级顾问、合伙人并不是学管理、或者IT的人士，但同样在圈内业绩非凡。虽然国内大学的一些管理学科有ERP选修课程，但也是只言片语，不能全面的学习ERP知识。国内顾问的来源还是中国传统的“师父带徒弟”、“师父领进门，修行在个人”的模式。目前在国内，顾问一般都是从甲方的实施团队中产生的，随着越来越多企业实施ERP项目，国内的ERP人才也越来越多。
同时一些ERP厂商与高校积极开展ERP实验室的建立，加速了ERP人才的培养，促进了ERP顾问队伍的良性发展。
对于ERP行业来说，高水平顾问的匮乏仍是阻碍行业发展的重要瓶颈，毕竟 “千军易得，一将难求”。一些ERP厂家在资本、人力等资源的制约下又不愿意花大力气去培养高水平的顾问队伍，导致行业内专家匮乏的局面，特别是经验丰富、产品精通的顾问的少之又少。
客户在挑选顾问的时候，往往心存不理性的成分：要么由厂商提供、或自己挑选。如果自己挑选，有时会精挑细选。比如有些客户提出，要求顾问有十年以上的ERP经验，名校MBA毕业，做过企业高管等等，试问这样的顾问一定凤毛麟角。首先，ERP在中国发展也没有多少年；其次，MBA也是近几年的事情；再次，做过企业高管的人很少再去做顾问了，一般会选择创业或者做高级职业经理人。对于一些ERP原厂商，自己的顾问也没有多少，除去被已签单项目预留的顾问数量，可供客户选择的余地更加少了。一些ERP厂商受投资方成本控制的限制，不可能招募太多顾问，甚至有时临时招聘人员参与新的项目。所以客户在选择顾问的时候一定要理性选择，既不能太严，也不能太松，必要的时候要对备选顾问进行一轮面试；在项目实施过程中，对不合格的顾问要及时调整。只有选择了优良的顾问队伍，才能保证项目顺利实施。
培训——项目成功的基石
ERP进入中国已经有十多年的历史了，反思成功的经验和失败的教训，发现培训往往在项目实施中占有举足轻重的作用。勿庸置疑，中国企业人员的整体素质较发展国家还有一定的距离，多元化人才、信息化人才的匮乏都要求企业必须注重培训教育。
实施过ERP的顾问在项目实施的时候经常发现，客户的信息化基础底子很薄。比如，有些学员连电脑操作还不熟练，对一些电脑术语也很生疏；有些学员从来没有接触过信息化产品。先天不足导致项目进度和质量都无法保证，此时，项目的责任很难界定。
鉴于此，企业在准备实施ERP之前，一定要做好事前的各项培训工作，搭建合理的人才培训体系，因人施教。如：对业务人员的IT基础知识的培训；对IT人员进行高级的系统和数据库培训；对项目组成员进行理念导入、项目管理的培训；对项目组所有成员进行ERP理论知识的培训等。
以上提到的培训属于项目前的培训，一旦项目启动，还有ERP产品各模块的培训。每家ERP厂商都有自己的产品课程培训。为保证培训效果，在选型的时候，对厂家培训产品、培训讲师的选择也十分重要。如国外培训产品的汉化程度如何、培训讲师的讲课能力如何、培训课程设计的合理性都要进行合理计划和严格审查。通过有效的培训机制，企业可以建立一支合格的内部讲师队伍，从而为企业内部进一步的系统推广奠定人才基础，这样做的好处，即保证了项目质量，又节省了二期、三期的项目成本。
经过以上分析，我们可以看出，客户的理性消费是建立在客户、ERP市场的不断成熟基础上的。随着经济全球化步伐的加快，国际化竞争进一步加剧，积极引入先进的管理思想和模式，推进企业管理创新是我们企业应对WTO的必然选择。我曾经请教过一位企业老板上ERP的初衷，他说，如果我再不上ERP，我的国外客户就不愿意把订单给我做了，他说，中国的企业不能输在管理上，效率上。这句话发人深醒！
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