我们日益感觉到被概念所包围而无所适从：随需应变、流程重组、组织再造、柔性运作、网络管理、ＣＲＭ、ＥＲＰ等。分析一下，我们可以看到隐藏在这诸多说法背后一个鲜明的中心：流程。 流程代表着一种特定的价值创造模式与效率，在表层以产品或服务的形式体现出来，而在深层支撑的则是一系列的流程，包括价值的产生、增值以及传递过程。因此，也可以说，企业就是其特定流程的组合体，流程是企业价值创造的动态表现形式。
流程与职能 职能管理的意图是：通过内部“分”工，实现运作专业化，创造更大价值。其假设前提是客户需求稳定，内部的流程稳定，职责清晰，其实质含义是“效率”。因此职能管理的要义就是在稳定的框架下，更好地划分权力（角色的权力，但落实到人身上）。但是，现在的趋势是环境多变、复杂，客户需求更加个性、即时和潜在，职能体系的运作相对显得成本太高，速度太慢。而还原到流程本身，直面市场、传递压力、流通价值，更能体现组织的意义，其实质含义更侧重于“客户、价值”。关注流程，改变了我们现在对于“管理”概念的理解，直接抓住了核心。就像韦尔奇描述ＧＥ的成功时所说：不是我们管得好，而是我们管得少。
流程与人， 人是组织价值创造的承载者，但同时也是个人价值实现的主体。这两个角色必须同时存在，均衡发展。泰勒的工作分解实际上是对人的行为的分解和固化，让每个人明白应该“怎么做”。它在提高组织产出的同时，束缚了个人的发挥。而对流程的关注，侧重点在于对“事”的明确和规范。它提升了效率，更重要的是让人找到了自己在流程中相对于目标的自我价值。因此，流程一定程度上解放了人。
流程本质上是一种动态的关系。它更注重过程，把时间当做一个重要尺度；它更注重目标，直接面对客户；它更注重整体，打破了壁垒；它更注重价值，而不是“依法行事”。
以流程为核心的组织，哈默把它叫做是“足球队式的组织——队伍中的每个人都以目标为中心，这个目标需要队员在完成自己的一系列特定职能的同时与其他人配合。” 说起流程重组，我们往往有一些误解——
流程重组就是信息化。信息化是在原来的流程中嵌入信息技术以改进旧流程，最多是个效率有限提升的概念。即使是ＥＲＰ，人们也还是把它当做一个软件。而流程重组则是对企业的整个流程进行反思、再造，从根本上确立组织的价值模式，是一场彻彻底底的变革。
流程重组一劳永逸。流程重组意味着一种思维方式和工作习惯的转变。我们必须经常感知和评估各种变化，审视我们的流程，及时做出调整。
根据Ｈａｍｍｅｒ与Ｃｈａｍｐｙ的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。”
由此带来诸多变化：在流程中，所有人都服务于两个目标：流程的最终目标和下一级客户的需求。因此，纵向的等级不再森严，横向的山头不再割据，组织架构变得扁平而有弹性；去除“官”念，管理的基础不再是权力的划分和赋予，而是对客户负责。只要在自己的职责范围内，所有人都是管理者；员工将分成两种：具备领导、沟通能力的流程领导者和各个环节的应用专家。与此同时，各种应需组成的“团队”十分活跃。一名员工可能同时参与多个团队，担任多种角色，展现多种才能。此外，职位设计、价值回报、绩效考核等都将发生变化。 对流程的重视，表明企业在满足客户需求方面迈出了一大步。随着环境的变化，还会出现什么趋势呢？我们不妨猜测——
企业的界限将会再进一步弱化。未来社会，企业提供的更多是智力性服务。而网络的出现，使我们获取、利用社会智力资源的成本大大降低。可以预见，以后会出现很多硬件规模很小、影响力很大、个性化的专业智力服务机构。
企业和人都越来越重视人的发挥和发展，将投入更多精力研究人本身。由于精神因素的影响越来越大，经济学的一系列假设和理论适用性降低，而人深层的“素质”因素会前所未有地被重视。
管理者作为一个职业日益庞大和专业，而一些职能模块，如人力资源、营销、甚至财务等，其专业性将逐渐萎缩，仅仅成为管理者必须具备的诸多知识中的一种，不再有专职的工作人员。
－－许志学/文 |
