一、ERP的发展对传统产业的帮助以及如何具体评估实际的成效
面对市场全球化，组织扁平化，产业快速扩散与新科技对产业的冲击，企业普遍地认识到企业资源规划（Enterprise Resource Planning:ERP）应用软件对于企业管理重要性。ERP系统已成为经营成败的关键，逐渐被经营者视为企业成长动力的重大投资项目。企业不再盲目追求选择一套大而不当，或系统上线时间长，低投资报酬利益的应用软件。
企业导入ERP系统最大受益者将是企业的高层经营者。高层经营者通过ERP系统可以实时获得正确的经营信息，以便在瞬息万变的市场中作出最佳决策。评估选购ERP系统后，推动ERP系统前，首先应该成立一个跨部门的信息化项目小组，必须参与的人包括高层经营者，各部门主管与信息部门主管等，确定产业导入ERP软件的策略方向与督导日后ERP系统导入的执行结果。
验证ERP系统导入成效，通过导入过程所发现搜集的问题提出改善方法，进而落实及加强ERP系统的执行效果。至于ERP 系统验证的重点，可以将下列几项重点加以量化，即可评估出ERP系统实际导入成效。
◎是否达到预期效果？核对ERP的内容，验证是依照当时规划要求功能。
◎是否在预定时间内完成？核对ERP导入进度表，验证是否在当时规划时间内。
◎费用是否控制在预算之内？核对ERP导入预算，验证是否超出当时规划导入费用。
事实上真正的ERP系统之导入运作经常是多变的，而且非常复杂，需要有经验丰富的实施顾问从旁协助。ERP系统的导入到此并未结束，而是另一个阶段的开始，企业必须持续投入维护，ERP系统合作伙伴则必须配合提供新的产品与技术，让此ERP系统伴随企业成长，真正融入企业的经营管理中。
二、软件厂商与企业的双赢
ERP的实施不仅是要在企业内外与各方面做资源的分享，还要进一步联接实务上的流程，才能在未来的经营环境中获取竞争优势。可持续性发展是现代企业运营所要考虑的要素之一，随着经营环境与竞争要素不断地改变，导致管理挑战的内容与难度也持续地升高。IT产品是协助管理与经营的，故而也必须不断地提升与增强，否则必遭淘汰。计算机硬件与网络设备不断地更新，软件工具与应用系统也同样要持续地增强或换新。然而，在IT系统维护与增强的同时，绝不能单就技术面来考虑，而更必须先考虑规划管理程序与系统的对应调适、人才补充与培训的可行性与时效性、成本时间与效益等因素对经营损益的影响，以及执行时合作伙伴选择与技术支持方式(外包或内建)….等关键因素，才能确保实施ERP解决方案的成功。例如，众多厂商多年来高喊的Client/Server架构，是否让较小型的使用者事先了解其隐含性的(系统平台的)高维持成本？又如ERP系统除了提供多点运算整合和GUI（图形用户界面graphical user interface）等功能外，究竟提供了多少新的管理功能？许多高层主管深感提升客户满意度的迫切需求，但真的该相信许多厂商所宣称的ERP能满足此种需求吗？成熟的软件服务商不做不能落实的承诺，要勇于面对客户最直接的要求与挑战；不应为了求推销成功而利用客户的欠缺经验与了解，卖一些将来不能落实的产品；更不能为了商业利益而一味迎合客户的迷思，做不实的承诺以获取或维持项目无限期拖延，项目的成功是建立在双方长期的信任与持久的利益。
三、对高层主管的建议
环境变动愈快，对高层主管的挑战即愈重。ERP投资必须是公司营运计划的一部分，不能充分授权部属决策。首先要明确企业发展趋势及战略规划，做到策略规划先于执行政策，投资方案必须用运营的观点来检核；其次是确定实施的时间与方法，高层主管确认公司ERP投资及管理升级的策略性计划后，实施日期与顺序如下述(依重要顺序列示)：
高层管理团队的了解
整个高层团队的学习、了解、共识；否则执行过程中必将产生不可解的难题
足够的人才与预算
内部执行主管及属员要够充分，外部技术支持力量要足够，时间与预算不能过于短缺，否则结果比暂缓实施还糟。
管理程序简化与决策优化要先做，或与IT建构并行
管理团队先要了解各ERP系统的功能与限制，不可任由执行或管理人员一味要求以软件系统来仿真复杂的实况，反而忽略了管理系统本身的简化需求，与管理者本身决策品质的影响程度。
高层主管若不能理解各ERP子系统的功能与限制，将任由下级主管产生难解的纷争与人事议题，甚或失掉求解的时机。
IT投资的持续维护与增强
经营竞争挑战是持续变换与增强的，因而管理绩效的提升也要借助不断升级的ERP系统与人员能力才足以完成。如今早已没有万年产品矣，ERP亦然！
四、企业应增强对ERP的控制力
企业IT部门的发展与其信息化发展两者之间呈正相关关系。如果IT部门不能够成为企业的战略部门，那么信息化的目标必定遭到严重侵蚀。对于中国的企业来说，钱可以一下子赚很多，但是信息化水平却不可能一下子提得很高。
如果我们认为企业的信息化能够速成，那就大错特错了。有人说，ERP是工具，指导ERP的是WCM（世界级制造），由此推出的结论就是流程标准化以后，企业的信息化也就大功告成了。这个结论的问题在于高估了自己。有很多东西，别人用起来很好，但不要以为自己拿来就能一样用，首先要看看自己的实际情况。近年来，中国的信息化搞得如火如荼。仿佛一夜间，买个ERP回来，搞个BPR（企业流程重组）或者BPS（企业流程标准化），自己就WCM了。结果往往是事与愿违，信息化失败的例子比比皆是，而且数量远远超过了成功的案例。在信息化的道路上，简单的拿来主义是无效而且危险的。拿来主义的陷阱还在于拿来的东西不能够和企业自身融为一体。拿来的仅仅是拿来的，不是自己长出来的。就比如念书，别人没法代替你自己来念。信息化要成功，恐怕还是要从企业本体里长出成功的基因来，那些外力都只是辅助因素。
信息化是谁的？不是软件商的，也不是咨询商的，而是企业自己的。自己要是控制不了信息化，谁也不能代替你解决问题。但是，很多企业在自己的信息化的路上却心虚得很，会有一千种理由给自己寻找逃避的借口。逃避就会完全受制于软件厂商和咨询厂商。其实绝大多数企业上ERP的负责人都是拿着自己在企业的前途当赌注，然而这种赌注却押在别人身上，心里忐忑不安得很。于是，软件厂商就打起了如意算盘：合同签定之前，你说了算；签了以后，我说了算。
因此，企业要搞好信息化，就要转变思想，把自己看作信息化的主体——企业不仅应当是使用者，还必须是控制者。企业的信息技术部门必须能够结合企业的经营管理战略，制订清晰的IS（信息系统）战略和战术，还必须在执行过程中成为运作的核心，这个核心决不是像以前那样，只是买回软件来，辅助实施、维护维护，那样的IT部门不成立也罢，在企业里随便找几个懂电脑的人就行了。要成为核心，IT部门必须将自己作为战略部门存在，同时建立与之匹配的能力。如果IT部门不能达到这种能力，那么信息化的目标必将遭到严重的侵蚀！ |
