2003年底TCL收购法国阿尔卡特的手机业务，率先吹响了“全球规模”的中国企业国际化号角，2004年底联想又一举吞并了美国IBM公司的全球PC业务，进一步掀起了中国企业“全球规模”国际化高潮。
在TCL购并之前，中国企业的国际化基本上都是“自我扩张型”国际化。具体的则分为六种类型：一是传统国有外贸企业“贸易公司型”，如五矿、中粮、中化等。二是传统国有国际化运营业务企业“国际运营型”，如中远、国航、招商局。这两种类型，在1978年改革开放前都多多少少就存在了，除了商业性质外，历史上，还多少带有政策性和政治性任务。第三种是以海尔为代表的一批家电企业的“营销网络＋生产基地型”，其中也包括这次并购前的TCL。第四种是以华为代表的一批中国IT企业的“自建销售网络＋研发基地型”还包括中兴等。第五种是以远大空调为代表的“专业代理经销商网络型”。第六种是以用友为代表的“研发基地型”也包括中联重科这样的企业在国外购买技术含量高的小公司。
“自我扩张型”国际化战略是一种“渐进式战略”，慢慢地靠自己的努力去向前，优点是可以积累经验，缺点是速度太慢。从中国企业的发展历史、企业规模及管理水平和经验看，这六种类型的自我扩张国际化战略基本上是符合这些企业的内部管理能力和水平的，可以说，是有准备的，基本不算仓促。
在这之后，中国企业开始逐步了解和熟悉了另外一种更快的国际化方式：跳跃式的“并购”式国际化。于是，开始有一些赚了钱并谋求更大发展的公司开始跃跃欲试。
以TCL和联想这两家公司为代表的中国企业的“全球规模”购并国际化，虽让广大民众等行外人士看好，但却让企业管理等行内人士在钦佩其魄力和勇气之余，深感忧虑。为什么？过于仓促
第一，“全球规模”并购国际化要成功，一般都是“先有计划，再抓机会”。也就是说，是在公司整体发展战略指导下，从“计划下的机会”开始到战略执行中的“机会前的计划”。“计划下的机会”是主动的战略，“机会前的计划”是被动的战略。这种“计划下的机会”和“机会前的计划”最大的不同之处，表现在收购对象是谁和收购之后的整合方案。无论是从李东生所讲的诸如“机会来了不抓住，以后连机会都没有”之类是话，还是柳传志所透露的“一年多以前IBM就来谈过，我们当时回绝了”一类的信息，一个基本不会错的结论是，TCL和联想这两次“全球规模”购并，都应为“机会前的计划”。
在中国的市场经济发展历史上，由于计划经济转型的特点，常常从政策层面上，从市场环境中，产生各种各样的发展机会。所以，我们可以看到，绝大多数的中国公司，包括TCL和联想，都是凭借出色的嗅觉，灵敏的反应抓住机会而迅速发展壮大。这没有什么不对，不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。但这就在中国企业中，植下了深深机会主义的成长烙印，培育了中国企业的这样一条“中国文化潜规则基因”不善于和不习惯只抓“计划下的机会”有意无意地喜欢抓“机会前的计划”。
第二，购并之后的整合——谁执掌全球业务？
“全球规模”国际化并购，不管成功不成功，一般的基本规律是，并购一方的公司出任掌握实际运营管理的一把手，通常是CEO。虽然说购并后的TCL移动和联想都是以中方为董事长但实际上这个董事长主要还是管中国业务，全球业务这一块依然还是由被购并的外方来执掌。我们怎么可以相信，当IBM的PC业务在其高级副总裁的管理下，亏了2.5个亿美元，换了一个大股东，一切保持18个月不变同样在他的管理下，IBM PC的业务就能不亏呢？
第三，仓促之下的“全球规模”战略购并，难以达到预期战略目的。
从TCL案例来看，一年下来的实践已然辛酸。双方的国内市场整合，就充满艰辛。大的不说，到了五一长假手机销售黄金时间，TCL的员工忙死，阿尔卡特的员工长假照休，甚至关了手机。
联想购并IBM PC后，媒体在报道消息的同时，IBM PC的员工就对记者在谈工资会不会降下来。不管从营收讲，还是从人数讲，不管是讲历史，还是讲企业文化，原联想和原IBM PC相比都是小弟弟，唯一的优势就是我联想赚钱，你IBM PC亏钱。这样的格局带出来的问题自然是：谁在哪些方面听谁的，学谁的？换句话讲，谁是新联想的主体？
我们还可以从业务整合的角度看HP收购康柏的案例。新HP是在两家公司整合了生产研发，销售，采购基础上运营的，即使这样，近期的业绩表现也没有让华尔街满意，最近其CEO菲奥里娜因此被董事会解职。同行业公司之间的购并，主要的短期变亏为赚的方式是“三斧头”：统一采购以降低成本，裁减重合功能职位的员工以降低成本，交叉销售新产品给老客户以增加收入。但是正如HP案例所显示的，预期的整合效应并不容易达到。
我们现在把这三个问题拼图起来，我们慢慢就看清了事情的全貌：国际化有渐进式的“自我扩张型”国际化，也有跳跃式的“局部规模”购并国际化和飞鸟凌云式的“全球规模”购并国际化。不是量变，是质变。而这种质变，不能被动仓促需要主动准备。TCL和联想仓促地进行了全球规模的购并国际化，因而在购并后的整合过程中，不得不采用国际购并中鲜见的被购并方实际主掌管理的方案，大大增加了成功的难度，降低了成功的概率。所以我们有理由认为，仓促的“全球规模”战略购并国际化，短期内其业绩难以令人满意。TCL的2004年就是联想的2005年。
经济观察报 赵民
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