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最近，在IT168 资讯看到一篇奇文：有人提出了在ERP实施中要实行“双项目经理制”。似乎这是就命于当前ERP失败率高的一剂良药。有的媒体还煞有介事地讨论了一番。好不热闹！其实，这完全是一场闹剧！
请看，案例是这样介绍的：
A公司的IT部门分为规划部和研发部。
规划部负责出方案，和供应商谈单，研发部负责项目实施和解决具体的技术问题。李伟是研发部的部门主管，技术能力出色，在团队中很有影响力，但是他不熟悉公司其他部门的业务，并且由于性格内向，他不擅长沟通协调。
规划部的主管王斌则沟通能力很强，对公司业务相当了解，但是提起软件技术和项目管理，就两眼一摸黑了。
最近公司要上一套ERP系统，需要任命一个项目经理，对项目全权负责。到底是选李伟还是王斌？总经理拿不定主意。
正在这时，有人给总经理提了个建议：干脆实行“双项目经理”，由李伟和王斌共同承担这个角色。在职位上两个人是平等的，总经理指定一个对上级负责的人，由他负责面对上级，而项目中的各种决策、实施则由两人互补长短来进行。
这里，我们没有必要去研究到底能不能实行双项目经理制，和应该怎样实行双项目经理制。先要弄清的一个问题是：这个企业具备不具备上马ERP的条件？
ERP的实施是一场高风险的管理革命。据统计，ERP项目实施中，一般只有15%左右能按期、按预算成本进行项目实施和系统集成；约一半左右的项目会在实施中流产或失败。因此，拟上马ERP项目的企业必须增强风险意识，在看到ERP实施的巨大利益的同时，还应该清醒地预见和防范ERP在实施过程中的风险。
企业是实施ERP项目的主体，必须在项目实施过程中处于主导地位，并发挥决定性的领导作用。
因此，企业上马ERP必须有较好的管理基础，有稳定的供销渠道，有一定的复合型人才。有一个坚强的领导。
从上述案例看：总经理既没有ERP项目风险意识，又没有实施的主体意识。
再看两个实施经理：李伟作为研发部主管“他不熟悉公司其他部门的业务”。一个不熟悉公司业务流程的人能够研发什么?叫他去研发“业务重组”还是“流程再造”？
再看王斌：“对公司业务相当了解，但是提起软件技术和项目管理，就两眼一摸黑了”。这样一个根本不懂得网络信息技术，本质上就不具备承当项目经理的资质和能力的人,先别说去当项目经理，叫它“负责谈项目”能谈什么呢？
一个不具备ERP领导能力的经理，带着两个“不具备承当项目经理的资质和能力”的外拨拉，硬要上马ERP，真的不知道锅是铁打的。
用友李宏伟说过：“那些还不具备上ERP条件的企业，即使找上门来，也不会考虑”。
因此，什么任命！什么“双项目经理制”？完全是一些人杜选的一场闹剧罢了!
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