在信息技术充斥全球每个角落的今天，传统的能源行业也不能再因循以往那种“人拉肩扛，大干快上”的经营思路了，在这个行业里，王进喜已经变成一种精神象征，而ERP则成为这一领域里的人们最常谈到的新话题和最密切接触的对象了。
2005年5月，胜利油田胜动集团选择了神州数码管理系统有限公司（DCMS）的易飞ERP系统，并由DCMS提供实施服务。签订了销售和服务合同之后，DCMS的咨询和实施顾问便开始了调研策划。经过两个月的数据准备、组织结构与流程讨论、业务知识培训等准备工作之后，7月25日便投入试运行。到8月底，经过实施顾问的检验和调整后，9月份就进入了正式运行阶段。
胜利油田胜动集团拥有员工1500人，年产值2005年达到10亿元，产品销售到五大洲30多个国家地区，是国内首屈一指的燃气机生产基地，并获得2005年中国名牌产品称号。2004年7月，胜动集团成功改制成为股份制企业，作为胜利油田第一个改制的大型企业，在信息化建设上没有相同的经验可以借鉴。“工欲善其事，必先利其器”，集团公司领导在改制之初就首先想到了管理体制的改革和提升。从提高工作效率、加快管理速度的角度出发，集团领导综合考虑了国内外管理体制改革的经验，决定把以计算机和网络为基础的ERP管理作为集团提升管理的一个突破口，并于2004年8月正式立项，开始了长达8个月的选型工作。
考虑到实际实施的难度和集团的现状，集团决定采取分步走的方式逐步推进管理体制的改革，最先作为试点启动的是物流系统ERP。作为物流环节的中心，集团下属的物资供应公司首当其冲。在8个月的详细的调查研究和实地考察中，物资供应公司领导横向对比了用友、金碟、DCMS、浪潮等知名国内软件商，并实地考察了山东双轮、北京石油机械厂、山工等同行企业的实施经验和结果。最后，经过性价比、通用性、同行案例的实施效果等各方面的综合评定，选定了DCMS的易飞ERP系统。
胜动集团的项目经理表示，作为目标管理中的软件建设，实施ERP系统是企业发展战略中的重要一环。截至到2005年12月底，系统已经正式运行了4个月，这4个月的运行效果可以说是立竿见影的：
首先，公司的月底结帐从每月的21日推到了25日，从20个人一起手工结帐变为了计算机自动结帐，极大地解放了员工的工作量，工作效率和数据准确性也有了极大提高。同时，基于易飞ERP系统，公司还实现了和分厂及财务部门的同步运行，这在以前是根本不可想象的。
其次，采购合同的管理更加规范和透明了。系统不仅提供了详细的数据，还可以对供应商的状况做出相应的措施。物流速度大大加快，从而带来了生产部门对生产的提前控制大大加强。
再次，物资的核销挂帐业务速度明显加快。劳动生产率的提高，带动了相关部门的工作节奏，管理职责和管理制度也相应得到了很大的改善。
目前，胜动集团物资供应公司主要的业务已全部归在易飞ERP的平台下进行，企业实现了全面的信息化和作业流程的规范。它的效益并不仅仅是以上列出的几点，更重要的是，ERP统一了公司的数据平台，使数据可以保持一致、及时、准确和共享。随着数据的积累，数据的管理作用将日益显示出来，主要表现在产供销计划方面、销售分析方面（商业职能）。并且，财务数据全部由业务段产生，总帐和具体业务保持了数据的一致性，财务的帐表做到了及时和准确。
在取得这些成绩的背后，胜动集团的全体员工也付出了不懈的努力和艰苦的劳动。在付出努力和收获效益的同时，也获得了一些宝贵的经验。项目组经理深有感触的说，ERP管理系统是一个长期的和不断改进的过程，只有坚持并持之以恒，才能真正体会到ERP的好处。ERP管理系统的组织和准备工作十分重要，基础打不好，造成管理的不顺和实施的困难，甚至“千里之堤，毁于蚁穴”。ERP管理系统的上线运行最好是一鼓作气上起来，否则再而衰，三而竭，拖拖拉拉很容易为失败埋下伏笔。并且，ERP管理系统的实施需要领导的强力支持，并得到制度上的配合，否则很可能虎头蛇尾。正是在这些方面，胜动集团做得很到位，与DCMS顾问的配合紧密而默契，因此才带来了项目的顺利成功。
胜动集团领导表示，现阶段ERP在物资供应公司的成功上线还刚刚是一个开始，要想使信息化发挥更大的作用，还必须继续投入、深化运用。接下来的时间里，集团将同DCMS顾问一起继续趁胜追击，把成功复制到整个集团，创造更大的效益。
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