文/杨俊
有人说，做ERP需要修炼，只有多尝试，努力改变自己，才能扭转被动局面。而要做到这一点，对流程的控制不可忽视，BRP的大乘和小乘境界，将为困惑中的企业擦亮双眼，照亮前进的道路。
现在的ERP很红火，从上百亿规模的国字号集团，到销售额数千万的民营企业，纷纷上马。而厂商前期对ERP和信息化的宣传，很多也提到BPR和BPI，也就是流程重组和流程优化。最多的一个说法是“不做BPR，上ERP找死”，所以也有一大批公司花钱去做流程，但是做的结果呢？有点企业常识的人不用说也知道，光重组流程，就像隔山打牛般，没有领导决心、优秀顾问的付出和企业正确期望和认识，根本对企业没有什么效益，而咨询公司们多数也是把流程画成企业漂亮的一堆图纸。
但是我们绝不是否认流程管理的重要性和价值，相反我们是在强调流程管理对于企业的效益和管理提升的核心作用，正是因为他这么重要，所以任何轻视或认为很简单可以完成BPR的咨询观念和做法，是我们绝对反对的。
现代制造企业都倡导学习丰田，学习JIT模式，但真正看过大野耐一的《现场管理》《丰田生产方式》的人，都会知道丰田从原有汽车行业通行的福特生产方式转变到丰田的JIT用了三十年时间。而一个真正的流程管理咨询项目要多少时间呢？
孔子说“君子豹变”，同样有个词叫“朝令夕改”，说的都是一个道理。在企业里面没有绝对的真理，没有绝对最佳的运作方式，只有不断的学习、不断的调整、不断试验以求得当前时期的最佳方式。这种“变”的文化也是成功企业必须根植的一种观念，没有“变”也就没有质的突破和不断求精的毅力。
又有人说，“变”和流程管理强调的规范、固化，是背道而驰的两种观念，在企业内部不能互融。我们要说，持有这种观点的人是流程管理的小乘境界，流程管理的大乘境界就是“变”与“不变”的完美统一。
举个例子，客户call center在没有规范前，各个坐席代表各出其招，所以最佳和最差是天壤之别，因为没有流程规范。等管理人员引进一套成熟的流程规范后，坐席代表都整齐划一了，水平也就相差不大了。但持续都是中等满意水平，等管理人员去挖掘最好的经验、根据客户意见改进流程后，又形成高一水平的满意度。因此只有变才能打破现有平衡，求得高一层次的平衡。流程管理就是在不断的变与固化之间形成自己的生命力。
真验证一句老话，“说的不如练的”。而真正IT咨询中的流程管理又是怎么做的，怎么获得成功，带给企业实在的效益呢？其实，不论在什么项目中，都用顾问自己的眼睛去观察客户的流程作业，不同的时间阶段，不同的工作成果，不同的客户反应，规范的方法论和理念只能作为指导，完全按照方法论走，只有一个下场——死路一条。
解决业务流程的目的在于完美的执行，而任何业务行为最终要达到的是效率和效果。因此对于流程的梳理来说，整理现行流程绝对不是关键。对现有流程的整理，并进行结构化、层次化，只是开始流程梳理前的一个基本知识储备，真正的流程梳理是在这个“执行性”工作之后才真正开始。
我们在综合并总结很多集团IT规划和BPR项目经验，对原有ERP流程重组和优化方法论充分理解基础上，形成了IT咨询的流程优化路线。流程优化工作分成流程现状描述和确认，流程结构和总图、关键流程确认，流程优化、流程与目标组织绩效的回顾再度结合等阶段。不同阶段设定里程碑，每一个阶段成果都给企业带来新的变化和气息。
一、流程管理的基础工作：
描述现状流程图
很多企业做信息化前，会简单请实施公司做一个流程梳理，最后结果就是一堆流程图纸。对企业来说是有效果的，让企业领导、部门领导理清自己管理的业务有多少种情况，流程和流程之间有何关系，能从全局看到业务的运作逻辑，积累了一批员工培训教材和ISO9000认证的材料，当然也能做一些优化，如审批的流程审批权放在哪个级别比较好？有些工作是不是可以由三级审批优化到两级审批？还有什么效果？我想很多企业能做到这步就是执行力比较强了，流程梳理得也比较好了。但是这绝不是真正的流程优化。
而现状描述是不是有作用呢？应该说现状描述还是流程管理必要而基础的工作，可以作为企业管理诊断前的全面“体检”，作用有三点：
1. 确定目前明确的流程和没有明确的作业
2. 业务人员通过对流程的梳理，理解此流程的前后协同环节，理解企业业务整体
3. 培养一批熟知流程和流程描述、管理的队伍
二、流程管理的启动：
判断关键流程
流程优异带给企业的是利润来源，但不同企业关键流程是不同的。对于制造企业，计划和生产流程就是关键流程；对于贸易型企业，采购、销售流程则是关键流程；而对于维修等企业，售后服务等流程是核心的关键流程。实际在业务模式明确后，关键流程也就明确了。就是达成业务模式最主要的、直接产生价值的、实现差异化的那几个流程。
我们在做流程评估、流程诊断和流程优化中必须关注在关键流程上，这个做法从两个层面讲都是非常有意义的。一、企业和咨询商的精力都是有限的，全面诊断、全面改进、全面推进实施，这是理想状况，只是留在纸面上的；而且一旦求“全”，则肯定无法求“深”。二、企业问题是系统性的，很多表面的问题解决并不能实现真正的效益提升。这也是说任何“变”都只是稳步的渐变，这样对于企业的正常运作才是最优化的。因为流程全盘西化牺牲的企业先烈已经有不少了，所以流程管理切忌全面铺开，漫无重点，这样做的结果就是后期流程管理人员会发现被各个部门的抱怨和阻力所淹没，“革命未成身先死”。
三、流程管理的层次
流程优化的层级主要包括三层：业务模式的优化、业务环节之间的优化、单个流程的简化优化。
流程的优化首要问题不是去想走多少步能够达到目的，而是这个流程有无必要存在，这个流程和其他流程之间的流转关系是否正确。 流程的集合代表一个企业的运营体系，而运营是服务于业务模式的，业务模式是实行企业愿景的方向。因此归根结底，流程的正确与否，首先取决于为达到战略目标，所设计的组织结构和各个组织职能、岗位职能的合理性；其次流程的长短和路线与组织职能明确后的绩效直接相关；这样组织、流程、绩效三者就形成管理层面的铁三角。
我们在做流程优化的时候，不能每个流程做到底，每个流程出一堆的作业文件和岗位指导手册，对于企业来说，没有巨大的价值感受。需要抓住几个核心流程，一个核心流程应该包含几个2级和3级流程，实现大的流程优化，这种优化是直接和业务模式相关的，直接产生组织职责变化，直接为高层感受感知的；核心的流程变革往往也是难度最大的，解决了这个难题，后面的细节和操作性优化，就可以留给企业自身的流程管理部门慢慢处理了。
处理几个各层面感受比较迫切的流程环节的优化。如销售部门的促销费用审批流程，市场的专项调研流程等。这样给各层面的人员感受到流程变化带给他们日常工作的改善，他们才会有信心和投入，在日后的工作中去持续优化、简化、合理化各类业务执行流程。
譬如，企业的有些流程比较长，审批等环节多，而且很多明显是销售负责的流程会延伸或上溯到市场部门，有些审批会在销售和市场、服务之间来回往复。如果单就流程讲流程，解决单个流程中问题，永远只能停留在操作层的效率低级提高，没有管理价值。但是我们通过分析流程，找出流程后蕴含的组织问题、绩效问题，并在和企业高层充分讨论，取得他们对问题的共识之后，对流程进行重新设计，其实这也是高层真正想要的，最后实现企业内部自我推动完成组织的明晰、流程的明晰、绩效的明晰，实现管理咨询－流程优化的价值。
四、流程管理最大问题：
缺乏流程实施方案
流程优化或规划好了，可以很完美地描绘在图纸上，可是实施是完全不同的另外一码事。实施你必须考虑企业的人员素质、利益调整、组织权力等等问题。因此流程设计好了只是万里长征第一步，后续流程实施的工作量几倍于前期的规划。没有一个完善的流程实施方案，只会让你的成果成为束之高阁的图纸。
做任何流程的梳理必须解决组织、绩效的相关问题。企业现实中问题和原因，表象和里因，复杂地纠缠在一起，这就需要专业顾问的扎实管理基本功、行业工作背景、流程梳理的方法和技巧配合去把这团乱麻理清楚。
最后，流程管理能帮助企业确实解决需求预测、生产计划、计划变更与协调、产品产出保障、库存配置与物流调度、采购策略与执行、财务成本控制、战略规划与经营预算等实实在在的企业问题。而企业推行流程的目标不是把企业简单判断复杂化，而是把业务判断理性化、知识化，一般业务常规化、甚至自动化、傻瓜化，从而减少执行层人员的要求提升执行的效率，解放更多中层管理去成为员工的教练和协调者。从这些层面看，流程管理的大乘境界在我们企业还远远未被开发和利用。 |
