第一阶段：一般大多数老板没学习之前或是企业创业初期会把各部门进行这样的排序：一类：财务；二类：销售，物控，三类：人事，生产，采购；四类：研发，工程，品管；五类：行政，后勤，计算机维护。

　　第二阶段：经一段学习和企业发展一段后领导层对各部门的排序会是比较模糊领导层之间认识和角度的差异也会比较大这样的；一类：人才招聘，客户关系（销售），财务；二类：物控，物料，采购，三类：生产，培训，研发，品质，计划，四类：工程，人事管理，ERP部；五类：计算机维护，行政，后勤，保安。

　　第三阶段：再经过一段的学习和提高同时企业也发展到一个新的高度而在这个时期高层管理人员的管理思想以及理念是比较统一的其排序共识是这样的：一类：人才培养，研发，IT信息决策。二类：计划统筹，财务控制，客户关系分析：培训；三类：人才服务，ERP部，生产，物流，品质；四类：工程，采购，人事服务，售后服务；五类：人文关怀，行政，后勤，保安，弱电维护。

　　我们可以看到各部门的重视程度与企业的发展水平是一个动态的演变过程，在这些演变的过程中各部门的管理职能和管理理念发生跟本性的变化，以此我们也从中看出了老板们的成长心路，同时也给我们这些打工者指明了学习方向和学习动力。

　　调研中我们并不是以部们收入为“重视指数”指标，而更多的是看企业对各部门资金投入和精力投入的比例来确定“重视度”

　　调研中发现初级阶段的企业老板回答问题比较迅速果断，重视级别分得比较清晰；而中级阶段的老板们回答“重视级别”有其特点；同在一个企业各老总之间的重视方向差异很大，这和各老总们所管辖的职责范围有直接影响。当问及到发展很好的企业时老总们对“重视级差”压缩的很小，趋于扁平化，也就是重视程度各部门相差无几，甚至于很多老板把精力投入到企业的“企业文化”建设和“企业形象”建设，以及“资源整合”等

　　跟据以上分析我们会总结出一些规律性的东西；首先我们会发现一，二类别的部门也就是重视级别较高的部门在各个阶段差异较大，这些部门理念性的东西较多，从中可以看出它更多的体现出企业的方向和决策的支持，而三类部门大多是执行操作层面，为一线执行层。四类大多为间接执行层，或称其为二线配合层。在调查中发现很多部门尽管重视级别较低但待遇确高于其它部门。五类应定义为服务的服务层，该层面大部分工作是外围的服务，此层面虽然不太被重视但却维护和保证着企业的正常运转，而且要求专业行非常强故其待遇比前几类要高。有些发展较好的企业都把五类部门进行服务外包，这也是解决“重视程度”低而员工反差大的矛盾的一种好方法

　　分析完管理各部门之“重视度”我们再重点分析“IT部门”。我们会看到这个部门无论在任何阶段领导对它的重视程度都不高，前几年有的单位还设个专人，近时期很多企业把这块业务转到工程部有工程师代为处理，也有一些公司把它进行IT外包。当然ERP部门会在上线初期得到一些重视，但那往往是阶段性的，一旦ERP上线稳定，它的重视程度会大大降低。因为大多数老板认为那是电脑的功劳，而不是人的能力所为。这种情是一种无耐的事实，它是我们每一个IT人士都必须要面对的。这种局面的形成是老板和IT员工共同造成的，而在这里我们IT人员应承担更多的责任和义务。企业中经常有CIO天天在抱怨，而很少想想自己应该怎样去做，他们大都不能参与到管理项目的核心决策层或核心执行层，故此他们的意见和建议很少被采纳，而以我多年从事管理顾问（管理顾问的工作就是改变领导人的不合理理念和观念）的经验来看；我以为领导的思维我们是很难改变的，而改变我们自己，成长我们自己从现在就可以作起。我认为：从理论上讲，各部门也好，个人也好在领导心目当中本没有“重视程度”高低之分，只有你承担责任的多少和大小决定了你的“重视程度”，只取决于你自己愿意还是不愿意承担。其实分析到现在我们会发现我们分析的课题只是一个表象；老板重不重视IT部门对企业和老板并没有太大的关系，而我们实质性的分析是老板重不重视智力产业，重不重视人才只要老板有这个理念，我们IT人就有无限的发展空间。我们有很多年轻的IT人员只干过一个或很少一部分ERP项目，而我作为一个老ERP顾问干过无数的ERP项目，我深知IT的管理项目是个无底洞永远没有终结。数据分析，数据挖掘，数据整合，IT治理，知识管理，信息决策这些崭新的理念将会给我们的企业带来根本的转变，它必将主导着企业发展的命脉。到那时您说您重要不重要？

　　接下来我讲一下我的IT职业生涯轨迹，希望对大家能有帮助。我北大一毕业便进入到企业，企业应该说是很重视（国企的重视同样让你受不了），但领导买来电脑总是不上项目，我只能自己找项目，或搞培训，我怕耽误我自己于是调到一家系统软件公司，从系统开发，ERP开发，到系统工程集成，IT工程项目承担等，大大小小干了两百多个项目。这个时期是我技术大发展时期。我一干就是六年，并获得了两个国家电子振兴办成行业竞赛一等奖，一个部级鉴定，三个局级鉴定，在当年的IT界赫赫有名。接下来电子部与外商合作在深圳创办一家电话机生产厂我作为中方代表参与一线管理工作，一干就是五年，从一个拉长一直干到董事长特别助理，稽查协理。这期间我干过生产，工程，品质，物控，市场，外贸，招商，人事，信息，培训等部门的主管。这个时期使我的管理素质大大提高，为以后我进入咨询业打下了坚实的基础。后来我就回到北京创办了自己的电脑培训公司一干就是十年。这十年中我学习体会了——经营，接下来我进行了充电学习，准备了大量的实用课程；心理学，人力资源，ERP实施，销售培训，激励心志，企业文化，生产效率等；并回到深圳以独立自由身份给各中小企业担当管理顾问；这一干又是四年，目前又回到北京在首钢一个二级公司任ERP顾问，这个部门在我来之前的任务就是维护全厂的IT设备，初始开展ERP工作时它只是企业计财部下属计划组下面的一小股人，在我再三的要求和ERP供应商（我们神州数码）的催促中企业才勉强成立了一个独立ERP小组，从各部门找了一些人临时成立的ERP组待遇是全厂最低的，所以对比一下我们其它单位的IT部门应该算是阿弥托佛了，而我在这样的单位不是照样要履行自己的职责，我现在就是要不断的学习，学习客户关系管理，学习知识管理，学习IT治理，学习数据分析，数据挖掘，学习数据整合以便完成这个合同周期以后给下一家重视IT建设和智业的企业创造更大的价值，同时我要提醒我们的IT朋友进公司之前你应先考查一下公司的管理理念是否先进，对IT部门的认识观点以及价值观是否容合？然后再做决断。很高兴的告诉大家，回京这半年内已有多家企业向我发来红绣球，邀我给他们的企业作数据挖掘，数据整合，知识管理，CRM等项目。我只想告诉我们的IT朋友：“向事业发展的心要在，梦就在，天地间你的前途就会无限”。

　　最后我预测一下IT部门在未来企业的位置。随着科技的发展，社会人才的全面性的扩展，很多东西是原来IT部门承担的工作，而未来会由各职能部门自我消化，IT部门将分解为几个分支，一部分是办公维护（有可能外包），一部分是IT项目引进（大部分由技控部门和管理顾问与应用部门共同承担）ERP的建设与维护（会由管理顾问与ERP厂商承担），IT信息管理（由管理咨询公司或管理顾问与各应用部门共同承担）CIO这个职位将不复存在，企业里的各级副总或执行官都应有很强的IT背景或ERP经验，更应该的是我们的CEO本身就是非常棒的CIO（现世界500强企业中已有这种迹象。）我们会发现在我的预测中有一种角色——管理咨询公司，管理顾问，我们称其为智业。他们在未来的企业中起着重要的作用，各企业的老板们一般不会不重视他们，因为不重视智业的老板损失的可就不仅仅是今钱，而最大的伤害是企业倒闭。