作者：陈冲
情景案例——岌岌可危的IT部门
案例回顾：身为财务部经理兼着CIO的张普面对公司信息部人员纷纷离职的状况束手无策。新财年刚一开始，信息部人心浮动，从管理层到普通员工都纷纷离职，说起原由从根本上是信息部的人员不受重视，虽然做的都是技术活，却被划入了职能人员范围，这样收入比起技术人员差了一大截，另外自打公司的ERP成功上线之后，信息部的人就成了可有可无的员工，面对这一情况张普应该拿出哪些切实有效的措施来化解信息部的人事危机呢？
我曾给很多老板担当过管理顾问，也比较了解老板们在企业经营中的心理，我最近刚好对这类话题进行了调查统计研究，题目为“从领导对各部门的重视程度排序看企业管理发展阶段的演义”。这项研究结果也说明了在企业发展不同阶段，各部门在企业老板心目中的位置不固定，并且各部门主管的表现也对此有着直接影响。为了分析本期《CIO通讯》的案例，我对这各项目进行了相应调整，加强了对IT部门分析的权重，大体上分解为三个阶段：
第一阶段：
一般大多数老板在企业创业初期会将企业中的各部门按照第一类财务；第二类销售、物控；第三类人事、生产、采购；第四类研发、工程、品管；第五类行政、后勤、计算机维护五个类别进行划分。
第二阶段：
企业经过一段时间发展后，老板大多按第一类人才招聘、客户关系（销售）、财务；第二类物控物料、采购；第三类生产、培训、研发、品质、计划；第四类工程、人事管理、ERP部；第五类计算机维护、行政、后勤、安保五个类别进行划分，这一时期高层管理者的管理理念是相对模糊的。
第三阶段：
老板对企业管理的认识进一步提高，企业也发展到新的高度，这时大多制造企业按照第一类人才培养、研发、IT信息决策；第二类计划统筹、财务控制、客户关系分析、培训；第三类人才服务、ERP部、生产、物流、品质；第四类工程、采购、人事服务、售后服务；第五类人文关怀、行政、后勤、安保、弱电维护五个类别进行划分，在这个时期企业高层管理者的管理思想和理念趋向统一。
从以上整个企业发展过程入手，看到老板对企业各部门的重视程度与企业发展水平是一个动态演变过程，在此过程中各部门的管理职能和管理理念会发生根本性的变化，由此我们也看出了老板们自身管理能力的提升，也给打工者在企业内明确了发展的道路和方向。
通过以上分析我们会发现一些规律，首先处于企业一、二类别的部门也就是受重视级别较高的部门在各个阶段有较大差异，这些部门理念较多，更多的体现出对企业发展方向和领导决策的支持；企业中第三类别部门大多是一线的执行操作层面；第四类部门大多为间接执行层，或称其为二线配合层，第五类部门定义为服务层，该层面大部分工作是围绕企业运营所做的服务，此层面虽不太被重视但却保证着企业能够正常运转，并且要求专业性强，故其待遇有可能比前几类还要高。有些企业将第五类部门进行外包，也是解决“重视程度”低而员工反差大这一矛盾的好方法。
接下来我们再重点来分析“IT部”，在这个研究结论中看到这个部门无论在企业发展的什么阶段，领导给予的重视程度均不高，现实中有的企业开始还设一名专人，而后来很多企业则把这块业务转到工程部由工程师代为处理。也有一些公司将其进行外包，当然ERP在上线初期会得到一些重视，可ERP上线稳定后，IT部所受重视程度就会降低。因为有的老板认为有了成效，那是相关硬件和系统功劳，而不是人能力所至，这是比较无奈的事实，它是每一个IT从业者都有可能面对的。而这种局面形成根本上说是老板和IT部员工共同造成的，而这其中IT人员可能要承担更多的责任和义务，以笔者多年从事管理顾问经验来看，领导的思维很难改变，需要改变的就是我们自己。
从理论上讲，无论部门还是个人在领导心目当中没有什么重视程度高低之分，只有承担责任的多少和大小才决定了你的被“重视程度”。其实重不重视IT部门对企业和老板来说并没有太大关系，而实质性问题在于老板重不重视智力人才，只要老板有这个理念，IT人才在企业中就有无限的发展空间。我做过不少ERP项目，深知IT管理无止境可言，数据分析、数据挖掘、数据整合、IT治理、知识管理、信息决策这些不断涌现的新需求将会给企业带来根本转变，也必将主导着企业的发展命脉，怎么能说IT部在企业不重要呢？
下面简述下我的IT历程，笔者从大学毕业后便进入企业中，企业应该说是非常重视IT建设，但领导买来电脑却总是不上项目，因此只能自己找项目做或搞些培训，由于担心耽误了前程，后来调到一家系统软件公司，从系统开发干起到负责项目，大大小小做了两百多个项目。这个时期也是技术快速发展时期，这一干就是六年，并获得若干个奖项和鉴定证书。接下来又在一家制造企业从拉长一直干到董事长特别助理和稽查协理，这个时期对管理素质提高起到了巨大影响，为以后进入咨询业打下了坚实基础。再后来回到北京创办了自己的电脑培训公司一干又是十年，这其中真切的体会了经营公司的艰难，然后进行了充电学习，并再次回到深圳给各中小企业担当管理顾问，目前又回到北京在首钢集团下属一家公司任ERP顾问，这个企业的IT部在我到来之前的任务就是负责维护全厂的IT硬件设备，刚刚开展ERP工作时，它还只是企业财务部下属计划组下面的几个人，在笔者和ERP供应商神州数码的强烈建议下，企业才同意成立一个独立的ERP小组，从各部门找来的一些人成立的这个ERP团队待遇可以说是全厂最低的，但是对比一下我们集团其它企业IT部门应该说也算是阿弥托佛了，在这样的单位笔者也还是照样在履行自己的职责。
现在，笔者做的就是通过不断的学习，包括客户关系管理、知识管理、IT治理、数据分析、数据挖掘、数据整合，以便以后给更加重视IT建设的企业创造更大的价值，同时我也要提醒那些准备进入公司IT部门的同业者，进入之前你应该先考查一下公司的管理理念是否先进，公司对IT部门的认识程度，然后再做判断不迟。
最后，我预测一下IT部门在未来企业的位置，随着科技发展，人才的全面性进一步提高，很多原先由IT部门承担的工作，未来会由各部门自我消化。IT部门将分解为几个分支，一部分是办公维护（这部分极有可能外包），一部分是IT项目引进（大部分由技控部门和管理顾问与应用部门共同承担），ERP建设与维护（由管理顾问与ERP厂商承担），IT信息管理（由管理咨询公司或管理顾问与各应用部门共同承担），CIO这个职位将不会存在，企业里的各级副总或执行官都有很强的IT背景或ERP经验，CEO本身或就是很棒的CIO（现在世界500强企业中已有这种迹象）。在上面的说明中有一种角色——管理咨询公司或管理顾问，我们称其为智业，他们会在未来的企业中起着至关重要的作用，各企业老板一般不会不重视，因为不重视智业的老板损失的可就不仅仅是金钱，更有可能损失掉企业的未来。 |
