作者：陈启申
情景案例——岌岌可危的IT部门
案例回顾：身为财务部经理兼着CIO的张普面对公司信息部人员纷纷离职的状况束手无策。新财年刚一开始，信息部人心浮动，从管理层到普通员工都纷纷离职，说起原由从根本上是信息部的人员不受重视，虽然做的都是技术活，却被划入了职能人员范围，这样收入比起技术人员差了一大截，另外自打公司的ERP成功上线之后，信息部的人就成了可有可无的员工，面对这一情况张普应该拿出哪些切实有效的措施来化解信息部的人事危机呢？
这也许是一个虚构的案例，但是却有一定的代表性，它说明了几个问题：
首先，科林那化工有限公司并没有把IT部门放在一个恰当的位置，因此，IT部的员工在“高层眼中成了可有可无的人”。
其次，任命“财务部经理张普兼任信息部经理”。CFO和CIO毕竟不是同样性质的职位。企业信息化是一项面向企业业务流程优化的“投资”，通过投资带来预期的收益和回报，提高企业的竞争优势。如果把信息化项目仅仅是当作一种“消费”，就有可能只着眼在成本控制上，花钱越少越好，而这正是CFO的习惯思维，其结果是南辕北辙，致企业IT建设于死地。
再次，“公司的信息化三年规划，成了半截子工程”。信息化规划是不是为了支持企业的战略规划实现而制订的？文章没有交待，但是既然可以成为“半截子工程”，也正说明企业高管对企业信息化规划的态度是可有可无的。另一方面，如果公司的信息化规划并没有针对企业的战略规划，而是闭门造车、脱离企业管理需求的“杰作”，那也只能是可有可无了。
在我的《ERP——从内部集成起步》书里，引用了下面这样一张图表，说明信息化规划是如何支持企业战略规划的，不妨附在下面，供思考。这张图里，企业CEO的工作是制订企业战略，并提出实现战略的具体措施。而CIO的工作是如何发挥IT系统的作用，支持这些措施的实现。如果没有CEO提出的战略和措施，CIO的信息化战略将无从开始；如果CIO的规划对于CEO的战略实现来说是风马牛不相及，CEO对IT规划必然毫无兴趣，也必然会认为IT部门是可有可无的。这就是管理业务和IT的关系症结所在，这个关系处理好了，CIO和CEO才能有共同语言。
所以出现“岌岌可危”这种现象，其根源一方面是企业高管对信息化一无所知或知之甚少。现实中最怕的就是那些“似懂非懂，又自以为很懂”的高管们，经常是“成事不足，败事有余”。我国信息化之所以发展不平衡或进展很迟炖，ERP成功率不高……，根本原因就在于此。如果一个企业的高管没有扭转这种局面的觉悟和决心，我建议全体IT部门的员工来个总辞职，不要在这类高管把持的企业里浪费宝贵的青春。前任CIO不是已经做出示范和榜样了吗。
2004年，我的一位老友李清波先生翻译了一本Managing IT as a Business，中译名是《CIO生存手册》，原作者是（美）Mark Lutchen，高等教育出版社出版。在这本书的序言里，我引用了研究机构Gartner的一段话：“IT部门要想不被淘汰，就要有能力管理业务流程和合作关系……，到2008年IT部门将以协调服务和确定业务需求为目标，而不是以技术为中心。”这是一段非常中肯的评语和预言。
“负责公司OA平台维护的李丹”不是“已经完成了从提出离职到正式离职的整个流程”吗，如果李丹只能是做一点“维护”这类的技术工作，而不能对OA系统在企业工作流信息集成中发挥更进一步的作用，那么她在企业里的地位和作用必然会越来越不受重视。
我建议有兴趣的人可以看一看《CIO生存手册》这本译著，但是如何改变CIO们对IT的错误理解，我还没有高招，希望大家出谋献策。在我经历过的MRP II/ERP培训课程，凡是企业高管亲自组织培训、到场听课并积极热烈讨论的，实施的成果都是非常明显的；如果高管们都“自以为很懂”，相信了“懂管理就懂ERP”这句宣传名言，不再需要学习和理解信息化管理模式，那么，信息化项目实施的结果多半会非常糟糕。
“业务管理和信息技术脱轨”是一个常见的痼疾，这个通病不解决，将始终是信息化建设最大的绊脚石。让我们一起努力来搬掉这块顽石吧！ |
