工厂需要达到“以销定产，以产定料，以料的需求来采购”这一良性循环。企业经营过程中往往有着计划的因素和市场的因素，但是高水平的管理就是这两方面动态协调，而市场需求总是多变化的，对于不同规格型号的产品需求总是此消彼长，对于加工零部件和采购材料的数量、时间需求也要跟着变化……如果工厂的计划总是以一个月或是更长的时间为周期，来了新的订单又作为“插单现象”紧急召开调度会做手忙脚乱地应急调整，往往顾此失彼，漏洞百出：盲目采购和生产，某些工序在停工待料的同时，某些设备成为“瓶径”问题过渡饱和，用料浪费、质量失控、物料积压……问题层出不穷。工厂计划没有作好，可能导致灾难性的后果：一方面大量资金、资源固化，另一方面不能有效满足市场需求。市场多变的局面要求工厂的计划必须是紧跟市场变化的“动态的滚动计划”―随市场变化不断地调整的计划，缺乏信息系统，品种、规格、时间、数量、工艺、工装、设备产能……无法有效收集和分析，而计划又包括预计、下达、在制、完工、合格等多种状态，物料数量又涉及计划占用、在制、在途、待发、待接收、在检验等多个维度……这些信息理不清晰，工厂无法跟上市场的变化，做不到动态的滚动计划，就达不到有效平衡。

　　快速滚动、精准执行：这是工厂计划良性管理的要求，当工厂产品规格繁多或加工复杂或材料规格繁多的时候，人脑无法有效计算和协调好各方面资源，因此许多工厂通过ERP系统的精准计划系统实现高效率地运转。而缺乏ERP将面临许多失调和失控的现象。

　　(一)供应计划失调现象

　　物质供应通常占企业60~80%的资金，采购的核心任务就是对生产系统的有效供应，包括原材料、辅助材料、工装工具、备品备件、耗材的等方面物资的供应。有效供应意味着在尽量压缩成本和资金占用的同时，能够持续支持生产系统的正常运营：生产需要的时候能够保障供应，不急需的时候又尽量降低库存水平。而对于哪些产品结构复杂、零部件和材料品种繁多的企业来说做到这一点相当不容易。供应计划失调常常有如下几种现象。

　　1.一些材料在仓库积压，而另一些材料的短缺导致停工待料。这主要由于企业生产数种产品，不同产品对材料品种的需求量不一样，而市场需求总是在波动之中，今天可能对A产品订货多，导致A产品材料数量需求增大，而过几天B产品订货多导致导致B产品材料数量需求增大，而库存的材料品种数量难以在每一天保证正好供应对应产品的生产数量，某些材料多些，而一些材料不够生产用，这就是“不齐套”现象，材料数量与生产某种产品所需要的数量不一致，产品无法最终组装，相关零部件在生产线上等待便产生了停工待料现象。

　　2.永久的存货，再也不会使用的材料或配套零部件。这种浪费的产生与产品的更新换代有关，当老产品退出市场其中的一些相关品种的材料或配套零部件，也不可能在新产品上使用，成为永久的库存，如果原先这些物资存储量大，这将是一笔巨大的浪费，虽然账上还有，但这是沉没成本，永远也消耗不出去的成本。

　　3.买了还买，或该买时没有买。由于企业物资管理是动态的，在采购环节涉及到在途材料的管理，管理不到位当业务量多的时候容易造成“重复采购现象”，在途料未到货入库，生产领料员来了，一看库里不够，又下了一笔采购订货单，这就是买了还买。该买时没有买，这与生产计划的协同有关，比如计划1需要C材料100，这时仓库里有150，而当做计划2时也需要C材料80，这时如果计划1还未领料，执行计划2的人员去仓库领料，库里有C材料100以为还够。而实际缺口是30。

　　4.采购偏差。人无完人，也难免有失误的时候，对于那些产品变化多，特别是由于零部件规格型号稍有偏差，带来产品差异的业务，在缺乏ERP计算机系统的帮助下，订单执行的准确率无法达到100%，配套零部件购买的偏差将给企业带来资金的积压和市场风险，虽然零部件价值小，但是产品价值可能很高，如果不能按时、准确供应到位，将带来相关配套大量资金的积压，交付期和交付质量的问题将面临客户投诉、退换货的风险。

　　(二)供应商库存管理

　　许多制造厂商为了降低供应失调带来的风险，特别是材料、配套件积压的风险将这一风险转嫁给供应商，变有了供应商库存管理(vendormanagedinventory,VMI)：供应商免费将材料送达产品装配企业的仓库，只有该装配企业生产领料的时候或在产成品下线，合格品用料统计出来时，才进行材料的结算，在未进行生产领料的时候，材料物资的所有权在供应方。

　　VMI管理模式在汽车行业得到广泛应用，对于汽车总装企业，材料和配套零部件采购成本占总体成本的80%，汽车产品更新换代越来越快，这部分庞大的资金如果由总装企业承担，将存在巨大的风险和成本。因此，许多汽车总装企业在厂区内部设立“代管仓库”管理供应商提供的配套物资，当进行汽车生产，配套物资从“代管仓库”领出的时候，才按照实际生产耗用物资的数量确认采购订单，并按照一定的结算账期，支付供应商的货款。

　　VMI管理涉及的关键环节：

　　1.针对每个供应商及配套物资品种，设立合理的库存水平。库存过高，占用供应商资金多，导致存货成本的上升，库存较小则无法满足正常地生产需求。

　　2.配套物资的结算。通常总装企业按照一定的周期进行结算，比如：一个月或15天，这与双方的谈判和物资品种有关。结算周期过长，或总装企业不能如期支付供应商货款，将影响双方的有效合作，供应商会采取抬高价格及其他措施保护自己的利益。

　　VMI管理将降低总装企业的采购成本，通过ERP系统的精确计划，可以制订和调整最佳储备，加速VMI代管仓库中供应商物资的周转速度，保障双方的紧密配合。主要通过如下两种途径带来效益：

　　1.ERP精确材料计划将供应商的物资供应与总装企业生产需求进行最佳匹配，确保“代管仓库”中的物资按计划消耗，没有积压，汽车总装企业通常按订单进行生产，供应物资按计划消耗意味着汽车总装企业进行及时生产，产品发货和货款及时收回，这样能够保证对供应商的如期付款，从而降低物资供应价格和成本。

　　2.ERP加速了物资周转速度，当总装企业对供应商的付款周期大于“代管仓库”中的物资消耗周期的时候，这意味着总装企业已经在利用供应商的货款在周转自己的业务，说白了就是“免费用别人的钱，为自己赚钱”，在省去大笔财务费用(贷款利息)的同时，降低总装企业自身资金的占压。